Die Krise kommt selten alleine

Vor einigen Tagen bin ich auf einen ORF-Beitrag gestoßen, der sich mit der wirtschaftlichen Lage österreichischer Unternehmen beschäftigt. Darin wird beschrieben, dass viele Betriebe derzeit nicht an einem einzelnen Problem leiden. Vielmehr treffen mehrere Belastungen gleichzeitig aufeinander: hohe Kosten, schwächere Nachfrage, geopolitische Unsicherheit und ein schwierigeres Finanzierungsumfeld. Genau diese Gleichzeitigkeit macht Restrukturierungen komplexer und erhöht den Druck auf Unternehmen. (Quelle: ORF.at, „Heimische Unternehmen weiter unter Druck“, https://orf.at/stories/3437402)

Dieser Gedanke hat mich beschäftigt. Nicht nur, weil er die aktuelle wirtschaftliche Situation gut beschreibt, sondern weil er etwas Grundsätzliches über unseren Umgang mit Krisen zeigt.

Ich habe den Eindruck, dass wir Krisen noch immer zu oft als einzelne Ereignisse betrachten. Wir sprechen von einem Cyberangriff, einer Lieferkettenstörung, einer Energiekrise oder einem Ausfall eines wichtigen Dienstleisters. Für jedes dieser Ereignisse gibt es Zuständigkeiten, Prozesse und Expertinnen und Experten. Organisationen brauchen diese Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und spezialisierte Fachbereiche.

Die Realität hält sich allerdings immer seltener an diese Ordnung. Wenn ich auf die sonstigen Weltereignisse der vergangenen Woche blicke, dann wird genau das deutlich. Militärische Eskalationen, Cyberoperationen, Sanktionen, Angriffe auf Energie- und Hafeninfrastruktur sowie politische Entscheidungen beeinflussen sich gegenseitig. Keines dieser Ereignisse steht für sich allein. Jedes verändert die Rahmenbedingungen für das nächste.

Ein Cybervorfall ist heute oft mehr als ein technisches Problem. Er kann Teil einer geopolitischen Auseinandersetzung sein, Lieferketten unterbrechen, Kommunikationsprozesse beeinträchtigen und gleichzeitig das Vertrauen von Kunden und Mitarbeitenden erschüttern. Ebenso sind Sanktionen längst nicht mehr nur eine rechtliche Fragestellung. Sie wirken sich auf Zahlungsströme, Versicherungen, Transportwege und bestehende Geschäftsbeziehungen aus. Ein Angriff auf einen Hafen bleibt nicht auf diesen Ort beschränkt, sondern kann Lieferketten, Energieversorgung und wirtschaftliche Entscheidungen weit über die Region hinaus beeinflussen.

Das eigentliche Problem entsteht deshalb häufig nicht durch ein einzelnes Ereignis. Es entsteht dort, wo sich mehrere Entwicklungen gegenseitig verstärken.

Ich glaube, genau hier liegt eine der größten Herausforderungen für Führung. Wir versuchen Komplexität zu beherrschen, indem wir sie in überschaubare Teile zerlegen. Das funktioniert in stabilen Zeiten sehr gut. In einer zunehmend vernetzten und beschleunigten Welt kann diese Denkweise jedoch dazu führen, dass jeder Bereich nur seinen eigenen Ausschnitt der Lage wahrnimmt. Die IT sieht eine technische Störung. Der Einkauf erkennt ein Lieferproblem. Die Rechtsabteilung bewertet regulatorische Risiken. Die Kommunikation beschäftigt sich mit möglichen Reputationsschäden. Alle Einschätzungen sind richtig, doch fehlt möglicherweise trotzdem das gemeinsame Bild.

Wie schaffen wir es also, Entwicklungen nicht isoliert zu betrachten, sondern ihre Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen?

Für mich ist genau das die Aufgabe eines Unternehmenslagebildes.  Neumodern ´ sagt man auch Dashboard dazu. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern die richtigen. Und entscheidend ist, die Wechselwirkungen sichtbar zu machen. Welche kritischen Leistungen hängen von denselben Ressourcen ab? Welche Entwicklungen können sich gegenseitig verstärken? Und welche Annahmen über unsere Handlungsfähigkeit hinterfragen wir vielleicht zu selten?

Führung muss nicht jede Krise vorhersagen können. Das wäre ein unrealistischer Anspruch. Sie muss aber erkennen, wenn aus mehreren zunächst kleinen Veränderungen eine Lage entsteht, die letztlich Krisenpotential besitzt. Genau dort entscheidet sich, ob eine Organisation handlungsfähig bleibt oder von der Dynamik der Ereignisse überrascht wird.

Interessanterweise beschäftigt sich die Krisenkommunikation schon seit vielen Jahren mit genau dieser Denkweise im Issue Management. Es geht dabei nicht darum, einzelne Themen isoliert zu beobachten. Ziel ist es vielmehr, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, ihre möglichen Wechselwirkungen zu verstehen und abzuschätzen, welche Auswirkungen sie auf die Organisation haben können.

Ein einzelner Medienbericht ist selten das eigentliche Problem. Ebenso wenig eine politische Entscheidung oder eine Diskussion in sozialen Medien. Relevant wird ein Thema häufig erst dann, wenn sich mehrere Signale gegenseitig verstärken. Aus einer fachlichen Debatte entsteht öffentliche Aufmerksamkeit. Daraus entwickeln sich politische Forderungen. Diese führen zu regulatorischen Änderungen, verändern Kundenerwartungen oder beeinflussen Investitionsentscheidungen. Aus vielen kleinen Entwicklungen wird schließlich ein strategisches Risiko.

Vielleicht liegt genau darin auch ein Vorbild für das Unternehmenslagebild der Zukunft.

Statt Informationen nur innerhalb einzelner Fachbereiche zu sammeln, sollten Organisationen ein bereichsübergreifendes Monitoring etablieren. Ein Lagebild, das Entwicklungen aus IT, Sicherheit, Business Continuity, Einkauf, Kommunikation, Compliance, Personal oder Marktbeobachtung zusammenführt und nicht nur Ereignisse dokumentiert, sondern Zusammenhänge sichtbar macht.

Für mich ist das die eigentliche Weiterentwicklung des klassischen Issue Managements. Es wird vom Instrument der Krisenkommunikation zu einem organisationsweiten Frühwarnsystem. Nicht mit dem Ziel, jede Krise vorherzusagen. Sondern um frühzeitig zu erkennen, wenn sich aus vielen einzelnen Signalen eine gemeinsame Lage entwickelt.

Denn die Krise kommt selten alleine!

Ein Gedanke zum Mitnehmen:

Eine Krise ist nicht immer ein einzelnes Ereignis. Oft löst das Zusammenspiel von Ereignissen, das wir zu spät erkennen, die Krise erst richtig aus.

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

#Krisenmanagement #BusinessContinuityManagement #Resilienz #Krisenplaner