Warum wir Krisen noch immer in Schubladen denken

In den vergangenen Tagen habe ich eine Entwicklung auf europäischer Ebene mit großem Interesse verfolgt. In Brüssel tagte erstmals die neue Ad-hoc Working Party on Preparedness, Response Capability and Resilience. Im Mittelpunkt standen unter anderem die Erfahrungen aus aktuellen geopolitischen Entwicklungen und die Frage, wie Europa seine Krisenvorsorge künftig organisieren muss.

Was mich dabei beschäftigt hat, ist die Frage,  wie das auf die Wirtschaft und auf Unternehmen umlegen können. Wir organisieren Unternehmen seit Jahrzehnten in Zuständigkeiten. Es gibt Verantwortliche für Business Continuity Management, Informationssicherheit, Notfallmanagement, Krisenmanagement, Kommunikation oder Facility Management. Das sehe ich durchwegs auch als sinnvoll und wichtig für Unternehmen.

Organisationen brauchen Strukturen, Verantwortlichkeiten und klare Prozesse. Deshalb denken wir zwangsläufig auch in diesen Schubladen. Wir sprechen dann auch von einer Cyberkrise, von einer Energiekrise, von einer Lieferkettenstörung oder von einem Kommunikationsproblem. Jedes Thema hat seine Fachabteilung, seine Expertinnen und Experten und oft auch seine eigenen Pläne.

Das Problem, dass ich dabei sehe: Die Realität hält sich nicht an unsere Schubladen.

Ein Cyberangriff betrifft heute nicht nur die IT. Er kann Produktion, Kommunikation, Lieferketten, Personal, Kundenbeziehungen und Reputation gleichzeitig beeinflussen.

Ein geopolitischer Konflikt wirkt sich nicht nur auf die Außenpolitik aus. Er verändert Energiepreise, Lieferketten, Versicherbarkeit von Risiken, Transportwege und letztlich auch unternehmerische Entscheidungen.

Ein Stromausfall ist längst kein reines Infrastrukturproblem mehr. Er wird innerhalb kürzester Zeit auch zu einer Frage der Kommunikation, der Personalorganisation und der Führungsfähigkeit.

Deshalb finde ich die aktuelle Entwicklung auf europäischer Ebene bemerkenswert. Die Europäische Union betrachtet Resilienz zunehmend nicht mehr als Summe einzelner Fachbereiche, sondern als gemeinsames System.

Ein System der Versorgungssicherheit, der Energie, von Cyber, der Wirtschaft, der kritischen Infrastruktur, des Bevölkerungsschutzes und der Außenpolitik. Diese Themen werden nicht länger getrennt betrachtet, sondern als miteinander verbundene Bestandteile derselben Herausforderung.

Ich glaube, genau diese Entwicklung steht auch in Unternehmen bevor. Vielleicht sprechen wir künftig weniger darüber, welcher Bereich zuständig ist und mehr darüber, wie wir gemeinsam ein belastbares Lagebild entwickeln.

Denn genau dort entscheidet sich, ob Organisationen handlungsfähig bleiben und nicht in der einzelnen Schublade. Es entscheidet sich im Verständnis der Zusammenhänge zwischen ihnen. Und ich bin überzeugt, dass Führung in Zukunft noch stärker darin bestehen wird, diese Zusammenhänge sichtbar zu machen. Nicht alles selbst zu wissen, sondern Menschen und Organisationen dabei zu unterstützen, über die Grenzen ihrer Fachbereiche hinaus zu denken.

Vielleicht ist das sogar einer der größten Unterschiede zwischen komplizierten und komplexen Herausforderungen.

Komplizierte Probleme lassen sich in Schubladen lösen. Komplexe Herausforderungen entstehen aber oft erst zwischen den Schubladen.

Ein Gedanke den ich Euch Geren für das eigene Unternehmen bzw. die eigene Organisation mitgeben möchte:

Unternehmen und Organisationen brauchen Schubladen. Führung muss sie verbinden.

Und genau das macht Themen wie Notfall- und Krisenmanagement, Business Continuity Management, Risikomanagement, etc. zu einem Kernthema der Unternehmensführung. Und nicht nur deswegen, weil es gerade in der NIS-2 Richtlinie dazu gemacht wird.

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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