Die Krise entsteht an den Schnittstellen

Organisationen lieben klare Zuständigkeiten. Die IT kümmert sich um Cyberrisiken. Der Einkauf um Lieferketten. Facility Management um Gebäude und technische Infrastruktur. HR um Personal. Die Kommunikation um Reputation und Öffentlichkeit.

Das ist auch sinnvoll. Ohne Spezialisierung würden komplexe Organisationen kaum funktionieren.

In den vergangenen Tagen sind mir allerdings mehrere Ereignisse aufgefallen, die zeigen, wo diese Logik an ihre Grenzen kommt.

Am Flughafen Leipzig/Halle wurde eine mit Sprengstoff und Zünder ausgestattete Drohne entdeckt. Ein Sicherheitsvorfall, könnte man zunächst sagen. Nur: Der Flughafen ist gleichzeitig ein bedeutender europäischer Luftfrachtstandort und ein wichtiger Logistikknoten. Damit betrifft eine solche Lage innerhalb kürzester Zeit nicht nur die physische Sicherheit. Sie kann Auswirkungen auf Betrieb, Logistik, Lieferketten, Behördenkontakte, Kommunikation und möglicherweise geopolitische Fragestellungen haben.

Ähnlich sieht es derzeit an Rhein und Donau aus. Niedrige Wasserstände reduzieren Transportkapazitäten. Fracht muss teilweise anders verteilt oder auf Straße und Schiene verlagert werden. Gleichzeitig wirkt die anhaltende Hitze auf Energieversorgung, Produktion und die Arbeitsfähigkeit von Menschen. Was zunächst nach einem Umwelt- oder Klimathema aussieht, wird zum Logistikproblem. Daraus kann ein Lieferkettenproblem entstehen. Daraus wiederum ein Produktionsproblem. Und irgendwann möglicherweise ein Kunden- oder Reputationsproblem.

Mich beschäftigt daran weniger das einzelne Ereignis. Interessanter finde ich die Frage, was zwischen diesen Ereignissen passiert. Denn viele unserer Managementsysteme sind nach Risiken organisiert. Die Realität ist es nicht.

Cyber bleibt nicht in der IT, ein Lieferantenausfall bleibt nicht beim Einkauf. Hitze bleibt nicht beim Arbeitsschutz, ein Sicherheitsvorfall bleibt nicht beim Werkschutz. Und eine Falschinformation bleibt längst nicht mehr nur ein Kommunikationsthema. Genau an diesen Übergängen verändert sich die Lage.

Das Problem ist selten die einzelne Zuständigkeit

In Projekten und Übungen erlebe ich immer wieder, dass Organisationen für einzelne Risiken durchaus gute Antworten haben. Es gibt Notfallpläne. Verantwortlichkeiten sind definiert. Expertinnen und Experten kennen ihre Bereiche. Oft existieren zusätzlich Meldewege, Checklisten und Eskalationsstufen.

Schwieriger wird es, wenn mehrere dieser Systeme gleichzeitig betroffen sind. Dann entstehen plötzlich Fragen, die in keinem einzelnen Fachbereich beantwortet werden können. Kann der Betrieb weiterlaufen, obwohl die Sicherheitslage noch nicht abschließend geklärt ist? Muss ein alternativer Transportweg aktiviert werden, obwohl der bestehende noch funktioniert, nur eben mit deutlich geringerer Kapazität? Wann wird aus einer technischen Auffälligkeit ein Thema für die Geschäftsführung? Wann kommunizieren wir, obwohl wir die Ursache eines Ereignisses noch nicht kennen?

Und wer entscheidet eigentlich, wenn Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Reputation und Betriebsfähigkeit zu unterschiedlichen Antworten führen? Genau hier beginnt für mich Krisenmanagement. Nicht dort, wo ein einzelner Fachbereich sein Problem löst.

Sondern dort, wo unterschiedliche Perspektiven zu einer gemeinsamen Lage verbunden werden müssen.

Vielleicht organisieren wir Risiken zu ordentlich

Unsere Organigramme schaffen notwendige Ordnung. Gleichzeitig können sie dazu führen, dass wir Entwicklungen genau in jenen Kategorien betrachten, die wir selbst geschaffen haben. Diese Trennung hilft bei der Verantwortungszuordnung. Sie hilft aber nur bedingt dabei, Wechselwirkungen zu verstehen.

Die Ereignisse der vergangenen Woche zeigen das ziemlich deutlich. Ein vergleichsweise kleines Ereignis kann heute weit über seinen ursprünglichen Bereich hinauswirken. Nicht zwingend, weil der unmittelbare Schaden besonders groß ist, sondern weil mehrere Abhängigkeiten gleichzeitig betroffen sind.

Das macht auch hybride Bedrohungen so relevant. Es braucht nicht immer den spektakulären Angriff auf eine kritische Infrastruktur. Schon eine begrenzte Störung kann große Wirkung entfalten, wenn sie gleichzeitig Unsicherheit erzeugt, Lieferketten beeinflusst, Entscheidungen verzögert und öffentlich Spekulationen auslöst.

Die physische und die kommunikative Lage beginnen sich gegenseitig zu beeinflussen. Und plötzlich reicht es nicht mehr, einen einzelnen Vorfall zu managen.

Das Lagebild wird zur Führungsaufgabe

Vielleicht müssen wir deshalb auch anders über Lagebilder sprechen.

Ein Lagebild ist für mich nicht die möglichst vollständige Sammlung verfügbarer Informationen. Davon haben Organisationen heute meist mehr als genug. Entscheidend ist die Einordnung.

Gerade die vergangenen Wochen mit Hitze, Niedrigwasser, geopolitischen Spannungen, Cyberbedrohungen und Angriffen auf Infrastruktur zeigen, warum ein gutes Lagebild in einem Unternehmen immer wichtiger wird.

Keine dieser Entwicklungen existiert für sich allein. Unternehmen stehen gleichzeitig in Lieferketten, Energiesystemen, digitalen Netzwerken, regulatorischen Strukturen und gesellschaftlichen Zusammenhängen.

Resilienz entsteht deshalb nicht dadurch, dass für jedes Risiko ein eigener Plan existiert. Sie entsteht dort, wo eine Organisation diese Zusammenhänge früh genug erkennt und daraus Entscheidungen ableiten kann.

Schutz ist dabei nur ein Teil der Antwort

Auch eine zweite Beobachtung aus dem aktuellen Lagebild halte ich für wichtig. Wir investieren verständlicherweise viel Energie in Prävention. Aber kein Schutzsystem verhindert jede Störung.

Die Entwicklungen in der Ukraine zeigen seit Jahren, wie entscheidend neben Schutzmaßnahmen auch die Fähigkeit wird, Leistungen weiterzuführen und nach Ausfällen rasch wiederherzustellen.

Vielleicht sollten sich Unternehmen deshalb häufiger auch die Frage stellen:

Wie lange können wir unsere kritischen Leistungen aufrechterhalten, wenn genau das ausfällt, worauf wir uns heute verlassen?

Diese Perspektive verändert den Blick auf Redundanz, alternative Lieferanten, Ersatzstandorte oder zusätzliche Kapazitäten. Was unter reinen Effizienzgesichtspunkten teuer erscheint, kann unter Resilienzgesichtspunkten plötzlich einen ganz anderen Wert bekommen. Und damit sind wir wieder bei Führung.

Denn am Ende geht es nicht darum, jedes Risiko vorherzusagen. Es geht darum, eine Organisation so aufzustellen, dass sie Veränderungen erkennt, Zusammenhänge versteht und rechtzeitig entscheiden kann.

Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber diskutieren, wer für welches Risiko zuständig ist. Und häufiger darüber, wer das Gesamtbild führt, wenn mehrere Risiken gleichzeitig beginnen, sich gegenseitig zu verstärken.

Wie gut ist Ihre Organisation darin, genau diese Schnittstellen sichtbar zu machen?

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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