Was macht aus einer Störung eine Krise?

Wir verbringen im Risikomanagement viel Zeit mit der Frage, was passieren könnte. Cyberangriffe, ein Blackout, ein Brand, Angriffe mit Drohnen, ein Lieferantenausfall, Extremwetter und vieles mehr. Die Identifizierung solcher Szenarien ist natürlich wichtig und sinnvoll. Sie hilft uns, Risiken greifbar zu machen und uns auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten.

Dann können wir uns aber auch gleich eine zweite Frage stellen:

Was sorgt eigentlich dafür, dass aus einer Störung eine Krise wird?

Die Entwicklungen der vergangenen Woche liefern dafür einige interessante Beispiele.

In Deutschland reagieren Politik und Sicherheitsbehörden zunehmend strukturell auf die wachsende Drohnen- und Hybridbedrohung. Aus einzelnen Vorfällen entsteht schrittweise eine gemeinsame Sicherheitsarchitektur, weil immer deutlicher wird, dass lokale Ereignisse Teil eines größeren Lagebilds sein können.

Im Ukrainekrieg zeigen die Angriffe auf Energie- und Logistikinfrastruktur inzwischen messbare Auswirkungen auf Versorgung und Leistungsfähigkeit. Gleichzeitig führt die anhaltende Dürre in Österreich, Süddeutschland und weiten Teilen des Donauraums vor Augen, wie langsam eskalierende Belastungen schrittweise Transport, Produktion, Energieversorgung und Landwirtschaft beeinträchtigen können.

Was diese sehr unterschiedlichen Entwicklungen verbindet, ist für mich weniger der jeweilige Auslöser als die Frage, welche Verwundbarkeit er trifft.

Der Auslöser entscheidet nicht allein über das Schadensausmaß

Ein besonders drastisches Beispiel dafür liefert ein Angriff auf ein Munitionslager nahe Kiew. Der Angriff selbst war der unmittelbare Auslöser. Das Ausmaß der folgenden Sekundärexplosionen wurde jedoch auch dadurch bestimmt, wie große Mengen Munition gelagert waren und welche zivile Bebauung sich in unmittelbarer Nähe befand.

Damit wird etwas sichtbar, das für Krisenmanagement weit über diesen konkreten Fall hinaus relevant ist. Ein Ereignis trifft nie auf ein neutrales System. Es trifft auf bestehende Strukturen, Abhängigkeiten, Konzentrationen und Entscheidungen.

Genau dort entscheidet sich häufig, ob aus einer Störung ein beherrschbarer Vorfall oder eine Krise wird. In Unternehmen finden wir dieselben Muster. Der Auslöser ist sichtbar, die eigentliche Verwundbarkeit häufig nicht.

Vielleicht suchen wir zu oft nach neuen Risiken

Mir fällt auf, dass Risikoanalysen häufig sehr viel Energie darauf verwenden, immer neue Szenarien zu ergänzen. Natürlich verändert sich die Risikolandschaft, und Organisationen müssen darauf reagieren. Trotzdem frage ich mich, ob wir dabei gelegentlich am wichtigeren Punkt vorbeigehen.

Vielleicht sollten wir weniger fragen:

Welche neue Krise könnte als Nächstes auftreten?

Und häufiger:

Welche unserer heutigen Strukturen würde dafür sorgen, dass eine eigentlich begrenzte Störung überproportional große Folgen entwickelt?

Das führt zu einer anderen Art von Risikoanalyse. Denn dann suchen wir nicht nur nach Gefahren, sondern nach Konzentrationsrisiken, Abhängigkeiten, fehlenden Alternativen und nach Ressourcen, deren Ausfall mehrere Folgeprobleme gleichzeitig auslöst. Und nach Annahmen, die möglicherweise schon lange nicht mehr überprüft wurden.

Dürre ist dafür ein gutes Beispiel

Die aktuelle Trockenheit in Österreich, Süddeutschland und im Donauraum zeigt sehr anschaulich, warum diese Perspektive wichtig ist. Dürre erzeugt keinen klaren Krisenbeginn.

Wasserstände sinken schrittweise, Erträge gehen zurück und Transportkapazitäten werden kleiner. Wälder trocknen aus, Brandrisiken steigen und Kühlung sowie Energieerzeugung können schwieriger werden.

Der Betrieb funktioniert lange weiter, nur eben zunehmend eingeschränkt. Genau deshalb finde ich solche Lagen für Organisationen besonders anspruchsvoll. Es gibt keinen eindeutigen Zeitpunkt, an dem jemand den Krisenmodus ausruft. Stattdessen verliert das System Stück für Stück Leistungsfähigkeit.

Die entscheidende Führungsfrage lautet dann nicht nur, wann ein Prozess vollständig ausfällt, sondern wie viel Leistungsabfall wir eigentlich verkraften können.

Das ist aus meiner Sicht eine der Fragen, die in Business-Continuity-Planungen noch stärker berücksichtigt werden sollten. Viele Organisationen denken in zwei Zuständen: verfügbar oder ausgefallen. Die Realität kennt aber deutlich mehr Abstufungen. Und mit jeder Stufe verändern sich Prioritäten.

Welche Kunden können noch bedient werden? Welche Produkte werden weitergeführt? Welche Standorte haben Vorrang? Welches Personal wird wo eingesetzt? Ab wann verändern wir unseren Betrieb grundlegend?

Diese Fragen unter Zeitdruck erstmals zu diskutieren, halte ich für sehr riskant.

Resilienz beginnt bei den Abhängigkeiten

Auch die aktuellen Entwicklungen rund um Energieinfrastruktur zeigen dasselbe Muster. Wenn mehrere Raffinerien oder Logistikstandorte beeinträchtigt werden, entsteht aus einzelnen physischen Schäden irgendwann ein systemisches Versorgungsproblem.

Der entscheidende Übergang findet dort statt, wo nicht mehr nur eine Anlage betroffen ist, sondern die Gesamtleistung des Systems sinkt.

Genau deshalb sehe ich Resilienz zunehmend weniger als Schutz einzelner Komponenten. Mich interessiert vielmehr, wie viel Störung ein System verkraften kann, ohne seine kritischen Leistungen zu verlieren.

Die vielleicht wichtigere Frage

Ich glaube deshalb, dass wir im Krisenmanagement gelegentlich zu stark vom Ereignis her denken. Wir versuchen vorherzusagen, was passieren könnte, und entwickeln dafür Szenarien. Das bleibt weiterhin wichtig. Aber eine Organisation kann unmöglich jedes zukünftige Ereignis vorhersehen.

Was sie sehr wohl verstehen kann, sind ihre eigenen Verwundbarkeiten.

Wo sind Ressourcen zu stark konzentriert? Wo gibt es keine echte Alternative? Wo hängen mehrere kritische Leistungen an derselben Infrastruktur? Wo verlassen wir uns auf Ressourcen, deren tatsächliche Verfügbarkeit nie überprüft wurde? Und wo würde ein vergleichsweise kleiner Ausfall sehr schnell mehrere Bereiche gleichzeitig treffen?

Vielleicht entsteht genau dort ein realistischeres Verständnis von Resilienz. Nicht in der Vorstellung, jedes Ereignis verhindern oder vorhersehen zu können. Sondern in der Fähigkeit, dafür zu sorgen, dass ein einzelner Treffer nicht automatisch das gesamte System aus dem Gleichgewicht bringt.

Welche Struktur in Ihrer Organisation könnte heute aus einer eigentlich beherrschbaren Störung morgen eine Krise machen?

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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