Was passiert, wenn alle gleichzeitig Hilfe brauchen?

In der vergangenen Woche habe ich mich mit einer Frage beschäftigt, die auf den ersten Blick sehr einfach klingt: Was passiert, wenn wir in einer Krise genau jene Unterstützung brauchen, auf die auch viele andere gleichzeitig angewiesen sind?

Im europäischen Katastrophenschutz ist gegenseitige Hilfe seit Jahrzehnten ein zentrales Prinzip. Wenn ein Staat an seine Grenzen stößt, unterstützen andere mit Einsatzkräften, Löschflugzeugen, Hubschraubern, Pumpen, medizinischen Teams oder Spezialkapazitäten.

Dieses Modell funktioniert. Und es hat sich oft bewährt. Aber die aktuelle Waldbrandsaison zeigt auch seine Grenzen.

Europa erlebt in diesem Sommer eine außergewöhnlich hohe Zahl gleichzeitig auftretender Wald- und Flurbrände. Viele Staaten benötigen zur selben Zeit genau dieselben Ressourcen. Löschflugzeuge können jedoch nur an einem Ort gleichzeitig eingesetzt werden. Dasselbe gilt für Hubschrauber, Spezialkräfte oder technische Systeme.

Der Fall Serbien hat das zuletzt sehr anschaulich gezeigt. Nachdem zunächst keine europäischen Löschflugzeuge verfügbar waren, wurde auf russische Unterstützung zurückgegriffen. Wenige Tage später konnte der EU-Katastrophenschutzmechanismus zusätzliche Kräfte mobilisieren.

Mich interessiert daran weniger die politische Dimension als die strukturelle Frage dahinter. Denn das Problem war nicht, dass Europa keine Ressourcen besitzt. Das Problem war, dass viele gleichzeitig dieselben Ressourcen benötigten.

Und genau dieser Gedanke lässt sich weit über den Katastrophenschutz hinaus übertragen.

Wir planen Hilfe oft so, als wäre sie exklusiv verfügbar

In vielen Krisenplänen gibt es einen einfachen Mechanismus: Wenn die eigenen Ressourcen nicht reichen, holen wir Unterstützung.

Von einem Dienstleister, von einem anderen Standort, von Behörden, von Einsatzorganisationen, von externen Spezialist:innen oder von Partnerunternehmen. Auf dem Papier klingt das alles schlüssig. Schwierig wird es aber, wenn die Krise nicht nur die eigene Organisation betrifft.

Ein einzelnes Unternehmen kann kurzfristig einen Cyber-Forensiker beauftragen. Nach einer größeren Angriffswelle suchen plötzlich hunderte Unternehmen dieselben Spezialisten. Ein Notstromaggregat kann gemietet werden. Nach einem großflächigen Stromausfall möchten allerdings viele Organisationen gleichzeitig darauf zugreifen. Ersatzhardware lässt sich bestellen. Nach einer massiven Lieferkettenstörung benötigen viele Unternehmen dieselben Komponenten und Lieferzeiten explodieren. Zusätzliche Einsatzkräfte lassen sich mobilisieren. Allerdings nur solange sie nicht gleichzeitig an anderer Stelle gebraucht werden. Ähnliche Ereignisse, Knappheiten bzw. lange Lieferzeiten haben wir ja während der Pandemie schon erlebt.

Vielleicht liegt genau hier eine Annahme, die wir in unserer Vorsorge häufiger hinterfragen sollten.

Nicht nur:

Woher bekommen wir Unterstützung?

Sondern:

Ist diese Unterstützung auch dann verfügbar, wenn viele andere sie gleichzeitig brauchen?

Klimawandel verändert nicht nur Risiken, sondern auch Reserven

Das ist aus meiner Sicht einer der Aspekte, die wir bei Klimarisiken noch zu wenig diskutieren.

Wir sprechen über mehr Hitze, mehr Dürre, mehr Waldbrände. Aber auch über mehr Starkregen, und mehr Hochwasser. Aber Klimawandel verändert nicht nur die Wahrscheinlichkeit einzelner Ereignisse. Er verändert auch die Verfügbarkeit jener Ressourcen, mit denen wir diese Ereignisse bewältigen. Wenn mehrere Regionen gleichzeitig betroffen sind, werden Reserven knapper.

Genau deshalb finde ich z.B. rescEU und den EU Civil Protection Mechanism so wichtig. Das europäische Solidaritätsmodell bleibt aus meiner Sicht unverzichtbar. Aber vielleicht müssen wir gleichzeitig stärker darüber sprechen, wie lange Staaten, Regionen und Organisationen mit den eigenen Ressourcen handlungsfähig bleiben müssen, bevor zusätzliche Unterstützung tatsächlich verfügbar ist.

Das ist keine Abkehr von Solidarität, es ist die Voraussetzung dafür, dass Solidarität auch unter steigender Belastung funktionieren kann.

Die gleiche Frage stellt sich bei hybriden Bedrohungen

Ein zweiter Aspekt der vergangenen Woche führt für mich zum selben Punkt. In Deutschland wurde ein Sabotagefall verhandelt, der laut Bundesanwaltschaft mit mutmaßlichen russischen Nachrichtendienstaktivitäten verbunden war. Dabei ging es unter anderem darum, Logistikwege auszukundschaften, die später für Sabotage genutzt werden könnten.

Interessant ist dabei weniger der konkrete Fall als die Methode. Hybride Operationen beginnen nicht zwingend mit einem spektakulären Angriff. Sie können mit unscheinbaren Vorgängen anfangen. Und auch hier geht es wieder um eine Ressource, die knapp werden kann: Aufmerksamkeit und Führung.

Ressourcenknappheit verändert Entscheidungen

Die vielleicht schwierigste Konsequenz entsteht dort, wo Ressourcen nicht für alle reichen. Dann muss priorisiert werden. Welche Leistung wird zuerst wiederhergestellt? Welcher Standort bekommt zuerst Unterstützung? Welcher Kunde wird zuerst beliefert? Welche Region erhält zusätzliche Einsatzkräfte? Welche Infrastruktur muss zuerst geschützt werden? Solche Fragen wirken abstrakt, solange genügend Ressourcen vorhanden sind.

Unter Knappheit werden sie zu Führungsentscheidungen. Und genau dort wird Resilienz konkret. Eine resiliente Organisation ist für mich deshalb nicht jene, die für jede denkbare Situation genügend Ressourcen besitzt. Das wäre weder realistisch noch wirtschaftlich sinnvoll.

Resilienz zeigt sich vielmehr darin, dass eine Organisation weiß, welche Leistungen wirklich kritisch sind, welche Ressourcen dafür notwendig sind und wie lange sie auch unter eingeschränkten Bedingungen handlungsfähig bleiben kann.

Vielleicht müssen wir unsere Reserven anders denken

Die aktuellen Entwicklungen der vergangenen Woche führen mich deshalb zu einer grundsätzlichen Frage. Wir denken bei Vorsorge häufig in verfügbaren Ressourcen. Vielleicht sollten wir stärker in tatsächlich verfügbaren Ressourcen denken. Das ist ein Unterschied.

Ein externer Dienstleister kann vertraglich vorgesehen sein und trotzdem nicht sofort verfügbar. Ein Ersatzteil kann theoretisch beschaffbar sein und trotzdem eine Lieferzeit von mehreren Wochen haben. Ein Löschflugzeug kann Teil einer europäischen Reserve sein und gleichzeitig tausend Kilometer entfernt bereits im Einsatz stehen. Ein Notstromgenerator kann vorhanden sein, nur eben nicht dort, wo wir es gerade brauchen. Genau deshalb sollte die Frage nach externer Unterstützung immer mit einer zweiten verbunden werden:

Wie lange können wir ohne externen Support auskommen?

Diese Frage verändert viele Entscheidungen. Sie verändert, wie wir Redundanz bewerten und wie wir kritische Leistungen priorisieren. Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Resilienzfragen der kommenden Jahre. Nicht nur für den europäischen Katastrophenschutz, sondern genauso für Unternehmen, Behörden und Organisationen insgesamt.

Welche externe Ressource ist für Ihre Organisation heute selbstverständlich eingeplant und was würde passieren, wenn genau diese Ressource im entscheidenden Moment auch von vielen anderen gebraucht wird?

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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