Wenn die öffentliche Meinung schneller ist als das Lagebild

Eine Krise entwickelt sich heute häufig auf zwei Ebenen gleichzeitig.

In der betroffenen Organisation wird versucht, die tatsächliche Lage zu erfassen, Auswirkungen zu beurteilen und notwendige Entscheidungen zu treffen. Parallel dazu entsteht in der Öffentlichkeit bereits ein Bild davon, was passiert ist, wer dafür verantwortlich sein könnte und welche Folgen zu erwarten sind.

Beide Entwicklungen verlaufen selten im gleichen Tempo.

Während die Verantwortlichen noch Informationen überprüfen, werden erste Meldungen veröffentlicht, Einschätzungen abgegeben und Schlussfolgerungen gezogen. Medien, soziale Netzwerke und politische Akteure tragen dazu bei, dass sich innerhalb kurzer Zeit eine öffentliche Wahrnehmung etabliert.

Für Führungskräfte entsteht daraus eine zusätzliche Herausforderung: Sie müssen Entscheidungen auf Grundlage einer noch unvollständigen Informationslage treffen und gleichzeitig mit Erwartungen umgehen, die sich möglicherweise bereits verfestigt haben.

Wenn aus einer Ankündigung eine Erwartung wird

Ein aktuelles Beispiel liefert die Diskussion über eine mögliche Energie-Waffenruhe zwischen Russland und der Ukraine.

Am vergangenen Wochenende kündigte US-Präsident Donald Trump eine entsprechende Vereinbarung an. Zu diesem Zeitpunkt fehlten jedoch Bestätigungen der beiden Konfliktparteien. Gleichzeitig wurde über weitere Angriffe auf ukrainische Energieanlagen berichtet.

Die ARD-Tagesschau griff die Ankündigung auf, wies auf die fehlenden Bestätigungen hin und ergänzte ihre Berichterstattung später um die Meldungen über weitere Angriffe. Journalistisch ist diese Unterscheidung wesentlich. Eine politische Ankündigung besitzt einen anderen Informationswert als eine bestätigte und tatsächlich umgesetzte Vereinbarung.

Dennoch kann bereits die erste Meldung Erwartungen auslösen. Bei einem Teil der Öffentlichkeit bleibt möglicherweise die Aussicht auf eine Entspannung stärker in Erinnerung als die späteren Einschränkungen.

Das ist zunächst kein Beleg für mangelhafte Berichterstattung. Es zeigt vielmehr, wie schwierig die Kommunikation in dynamischen und unsicheren Lagen geworden ist.

Die öffentliche Wahrnehmung einer Entwicklung kann bereits weit fortgeschritten sein, während ihre tatsächliche Bedeutung noch ungeklärt ist.

Unternehmen kennen diese Dynamik

Ähnliche Situationen begegnen uns regelmäßig im Krisenmanagement.

Nach einem Cybervorfall wird über einen möglichen Datenabfluss spekuliert, während die technische Untersuchung noch läuft. Nach einem Zwischenfall in einem Unternehmen werden Fragen nach Verantwortlichkeiten gestellt, bevor die Ursache feststeht.Bei einer größeren Betriebsunterbrechung erwarten Kunden und Medien konkrete Angaben zur Wiederaufnahme des Betriebs, obwohl die Auswirkungen noch nicht vollständig beurteilt werden können.

Für die betroffene Organisation entsteht dadurch ein Spannungsfeld.

Einerseits benötigt sie Zeit, um Informationen zu überprüfen und Entscheidungen vorzubereiten. Andererseits wächst der Druck, möglichst rasch Stellung zu beziehen. Dabei ist Geschwindigkeit allein kein Qualitätsmerkmal guter Krisenkommunikation.

Eine frühe Aussage, die später wesentlich korrigiert werden muss, kann mehr Vertrauen kosten als eine nachvollziehbare erste Information, die Unsicherheiten ausdrücklich benennt. Umgekehrt kann eine Organisation durch langes Schweigen den Eindruck erwecken, sie habe die Situation nicht im Griff oder wolle Informationen zurückhalten.

Die Herausforderung liegt darin, frühzeitig Orientierung zu ermöglichen, obwohl wesentliche Erkenntnisse noch fehlen.

Krisenkommunikation beginnt bei der Lageführung

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, dass Krisenkommunikation vor allem mit der Vorbereitung von Stellungnahmen, Medienarbeit und der Abstimmung von Botschaften verbunden wird.

Diese Aufgaben sind wichtig. Ihre Qualität hängt jedoch wesentlich davon ab, welche Informationen der Kommunikation zur Verfügung stehen. Ein Pressesprecher kann nur dann nachvollziehbar über Auswirkungen informieren, wenn diese innerhalb der Organisation bereits beurteilt wurden. Eine Geschäftsführung kann nur dann glaubwürdig einen weiteren Zeitplan kommunizieren, wenn die operativen Verantwortlichen eine realistische Einschätzung liefern.

Und ein Krisenstab kann nur dann eine abgestimmte Kommunikation ermöglichen, wenn er neben technischen und betrieblichen Entwicklungen auch die öffentliche Informationslage berücksichtigt.

Krisenkommunikation ist deshalb eine Führungsaufgabe, die bereits bei der Organisation der Lageführung beginnt.

Dazu gehört auch, die öffentliche Wahrnehmung systematisch zu beobachten.

Welche Informationen sind bereits bekannt, welche Behauptungen werden verbreitet, welche Erwartungen entstehen daraus, welche Aussagen können wir bestätigen und wo müssen wir einer falschen Darstellung widersprechen?

Diese Informationen gehören in ein gemeinsames Lagebild. Sie können Einfluss auf die Priorisierung von Maßnahmen, den Informationsbedarf von Stakeholdern und die nächsten Führungsentscheidungen haben.

Auch Medienberichte brauchen Einordnung

Ein weiterer Aspekt wird aus meiner Sicht zunehmend wichtiger.

Medienberichte sind für Unternehmen und Führungskräfte eine wesentliche Informationsquelle. Gleichzeitig entstehen sie unter journalistischen Rahmenbedingungen, die sich von jenen einer betrieblichen Lageführung unterscheiden.

Redaktionen müssen auswählen, gewichten, verdichten und verständlich darstellen. Unter Zeitdruck werden Informationen veröffentlicht, obwohl noch nicht alle Zusammenhänge geklärt sind. Dabei beeinflussen bereits Überschriften, Bildauswahl, Reihenfolge und die Auswahl von Gesprächspartnern, wie ein Ereignis wahrgenommen wird.

Das gilt auch für öffentlich-rechtliche Medien, an die aufgrund ihres Informationsauftrags besondere Erwartungen hinsichtlich Sachlichkeit, Unabhängigkeit und journalistischer Sorgfalt gestellt werden.

Kritische Medienbeobachtung bedeutet für mich daher, konkrete Berichte auf ihre Nachvollziehbarkeit zu prüfen. Werden Tatsachen und Vermutungen ausreichend getrennt? Sind wesentliche Aussagen belegt? Fehlt ein relevanter Kontext? Werden unterschiedliche Perspektiven angemessen berücksichtigt?

Solche Fragen sind für die Qualität öffentlicher Information ebenso wichtig wie für die interne Lagebeurteilung eines Unternehmens. Dabei sollten wir auch in der Medienkritik jene Sorgfalt anwenden, die wir von den Medien selbst erwarten. Eine zugespitzte Darstellung ist nicht automatisch falsch. Eine abweichende Gewichtung allein belegt noch keine politische Absicht.

Für Führungskräfte ist entscheidend, öffentliche Berichterstattung als wichtigen Teil der Informationslage zu verstehen, ihre Aussagen aber mit anderen belastbaren Quellen abzugleichen.

Orientierung braucht keine vollständige Gewissheit

In einer dynamischen Krise wird es selten den Zeitpunkt geben, an dem alle Informationen vollständig vorliegen. Führung muss trotzdem stattfinden.

Für die Krisenkommunikation bedeutet das, einen belastbaren Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen auch unter Unsicherheit kommuniziert werden kann.

Aus meiner Sicht gehören dazu vier Grundsätze.

1.        Gesicherte Erkenntnisse klar benennen. Die Organisation muss nachvollziehbar darstellen können, was tatsächlich bekannt ist.

2.        Unsicherheiten offenlegen. Wenn Ursachen, Auswirkungen oder Zeitangaben noch nicht feststehen, sollte das ausdrücklich kommuniziert werden.

3.        Maßnahmen sichtbar machen. Auch wenn noch nicht alle Antworten vorliegen, kann erklärt werden, was zur Bewältigung der Situation unternommen wird.

4.        Weitere Informationen verbindlich organisieren. Betroffene sollten wissen, wann und auf welchem Weg sie mit neuen Informationen rechnen können.

Diese Grundsätze wirken zunächst einfach. Ihre Umsetzung setzt allerdings eine funktionierende Krisenorganisation voraus. Informationen müssen zusammengeführt, bewertet und freigegeben werden. Verantwortlichkeiten müssen geklärt sein. Und die Kommunikation muss eng mit jenen Personen zusammenarbeiten, die operative Entscheidungen treffen.

Erst dadurch entsteht die Fähigkeit, auch bei unvollständiger Informationslage glaubwürdig Orientierung zu geben.

Wer die öffentliche Wahrnehmung ignoriert, verliert einen Teil des Lagebildes

Im Krisenmanagement beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, welche Auswirkungen ein Ereignis auf Menschen, Prozesse, Infrastruktur und Ressourcen hat.

Ich denke, wir sollten die öffentliche Wahrnehmung dabei noch konsequenter berücksichtigen. Denn auch sie kann Auswirkungen erzeugen.

Ein Vertrauensverlust kann Kundenbeziehungen belasten, unbestätigte Informationen können Mitarbeitende verunsichern, öffentliche Erwartungen können zusätzlichen Entscheidungsdruck erzeugen. Und eine einmal etablierte Darstellung kann die Kommunikation noch lange prägen, nachdem die eigentliche Störung bereits behoben wurde.

Für mich gehört deshalb zu einem guten Krisenlagebild auch die Frage, welches Bild der Situation außerhalb der eigenen Organisation gerade entsteht.

Dieses Bild muss nicht mit der tatsächlichen Lage übereinstimmen. Aber es kann sehr reale Folgen haben.

Vielleicht sollten wir bei der Weiterentwicklung unserer Krisenorganisationen deshalb stärker darauf achten, wie wir operative Lageführung und öffentliche Informationslage miteinander verbinden.

Denn Führungskräfte müssen in einer Krise beides verstehen: die tatsächliche Entwicklung innerhalb ihrer Organisation und die Erwartungen, die außerhalb bereits entstanden sind. Nur so können sie Entscheidungen treffen und glaubwürdig kommunizieren, auch wenn noch längst nicht alle Fragen beantwortet sind.

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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