Wie lange können wir noch entscheiden?

In einer Krise ist die wichtigste Information für eine Führungskraft oft keine Schadenszahl. Es ist die Zeit, die noch bleibt.

Wie lange können wir produzieren, wenn die Stromversorgung eingeschränkt ist? Wie lange können wir unsere wichtigsten Leistungen erbringen, wenn zentrale IT-Systeme nicht verfügbar sind? Wie lange reicht eine kritische Ressource?

Und ab welchem Zeitpunkt müssen wir eine Entscheidung treffen, damit uns die Lage diese Entscheidung nicht abnimmt?

Ich halte diese Fragen für wichtiger, als sie in vielen Krisenorganisationen behandelt werden. Denn Führung unter Unsicherheit braucht Orientierung. Und Orientierung entsteht auch dadurch, den verbleibenden Handlungsspielraum zu kennen.

Ein Backup sagt wenig über die Handlungsfähigkeit aus

In Risikoanalysen und Notfallkonzepten begegnen mir häufig Aussagen wie:

„Notstrom vorhanden“, „Ersatzlieferant definiert“, „Backup eingerichtet“ oder „Ausweichstandort verfügbar“.

Das sind wichtige Vorsorgemaßnahmen – für eine Geschäftsführung bleiben sie allerdings erstaunlich abstrakt.

Nehmen wir das Notstromaggregat. Für die technische Vorsorge ist entscheidend, dass es funktioniert. Für die Führung beginnt die eigentliche Information einen Schritt später. Vielleicht können damit alle kritischen Systeme betrieben werden – vielleicht nur einige. Vielleicht reicht der vorhandene Diesel für 72 Stunden – vielleicht für zwölf. Vielleicht kann innerhalb weniger Stunden nachgetankt werden – bei einer großflächigen Versorgungslage vielleicht auch nicht.

Aus der Information „Notstrom vorhanden“ entsteht damit eine wesentlich wertvollere Führungsinformation: „Wir können unsere drei wichtigsten Leistungen unter den aktuellen Bedingungen noch 36 Stunden aufrechterhalten.“ Mit dieser Information kann man führen.

Durchhaltezeit schafft Orientierung

Die aktuelle europäische Energie- und Versorgungslage macht diesen Unterschied sehr anschaulich.

Europa hat Anfang Oktober auf die angespannte Versorgung mit Mineralölprodukten reagiert und die Freigabe strategischer Dieselreserven vereinbart. Deutschland und Frankreich verfügen über einen erheblichen Teil dieser europäischen Notfallbestände.  Für Unternehmen ist daran weniger die einzelne Marktbewegung interessant als die dahinterliegende Abhängigkeit.

Diesel hält LKWs in Bewegung. Diesel betreibt vielerorts Notstromaggregate. Diesel wird für Einsatzfahrzeuge und mobile Generatoren benötigt. Eine Ressource, die Teil der eigenen Rückfalllösung ist, kann in einer größeren Lage selbst zum Engpass werden.

Damit verändert sich auch die Führungsfrage. Die Existenz einer Rückfalllösung gibt Sicherheit, aber Ihre Durchhaltezeit gibt Orientierung.

Dasselbe gilt für Cyberkrisen

Seit 1. Oktober 2026 gilt in Österreich das NISG 2026. Der Kreis der erfassten Organisationen wächst damit von rund 100 auf mehrere Tausend Einrichtungen. Gleichzeitig hat das neue Bundesamt für Cybersicherheit seine Arbeit aufgenommen.

Für viele Unternehmen wird damit die Auseinandersetzung mit Cyberresilienz noch verbindlicher. In einer konkreten Cyberlage interessiert eine Geschäftsführung allerdings nur begrenzt, wie viele Server kompromittiert sind oder welche technische Angriffsmethode verwendet wurde.

Sie muss wissen, welche Folgen daraus entstehen, welche Leistungen betroffen sind, welche Leistungen weiterhing erbracht werden können und wie lange.

Das ist die Übersetzungsleistung, die gutes Krisenmanagement erbringen muss: aus technischen Informationen ein Lagebild zu schaffen, auf dessen Grundlage Führung entscheiden kann.

Zeit verändert Entscheidungen

Es macht einen erheblichen Unterschied, ob ein Unternehmen weiß: „Unser ERP-System ist ausgefallen.“ Oder: „Unser ERP-System ist ausgefallen. Produktion und Versand können noch etwa acht Stunden mit den vorhandenen Rückfallverfahren weiterarbeiten. Danach können Aufträge nicht mehr zuverlässig abgewickelt werden.“

Im zweiten Fall entsteht ein Entscheidungshorizont. Die Geschäftsführung kann priorisieren, Kunden können vorbereitet werden, Ressourcen können umverteilt werden, Alternative Verfahren können aktiviert werden, Kommunikation kann vorbereitet werden.

Vielleicht kann sogar entschieden werden, einzelne Leistungen bewusst früher einzuschränken, um andere länger aufrechtzuerhalten.

Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Unterschied zwischen einem Lagebericht und einem Führungslagebild.

Ein Lagebericht beschreibt, was passiert ist und ein Führungslagebild zeigt zusätzlich, welcher Handlungsspielraum noch besteht.

Die entscheidende Zahl steht oft in keinem Dashboard

Unternehmen verfügen heute über immer mehr Daten. Das bedeutet allerdings noch nicht, dass eine Geschäftsführung in einer Krise automatisch die Informationen erhält, die sie für Entscheidungen benötigt.

Vielleicht fehlt ausgerechnet jene Zahl, die plötzlich entscheidend wird:

Wie lange können wir unsere kritische Leistung unter den aktuellen Bedingungen noch aufrechterhalten?

Diese Zahl wird sich selten einfach aus einem System auslesen lassen. Sie entsteht aus mehreren Informationen wie Beständen, Kapazitäten, Personal, Lieferzeiten, technischen Abhängigkeiten, Rückfalllösungen und einer realistischen Einschätzung der weiteren Lageentwicklung. Genau das macht sie auch anspruchsvoll. Aber gerade deshalb ist sie eine Führungsinformation.

Resilienz lässt sich dadurch erstaunlich konkret machen

Ich würde bei kritischen Leistungen künftig drei Angaben stärker in den Mittelpunkt stellen:

1.     Aktuelle Leistungsfähigkeit: Welchen Anteil der normalen Leistung können wir momentan erbringen?

2.     Durchhaltezeit: Wie lange können wir dieses Niveau unter den bestehenden Bedingungen halten?

3.     Nächster Entscheidungspunkt: Wann müssen wir handeln, damit noch mehrere Optionen offenstehen?

Damit wird Resilienz greifbar. Und aus einem abstrakten Begriff entsteht etwas, das eine Geschäftsführung unmittelbar nutzen kann.

Vielleicht liegt darin auch eine der wichtigsten Aufgaben eines guten Krisenstabs.

Er soll Führungskräfte nicht mit möglichst vielen Informationen versorgen, er soll ihnen Orientierung geben. Und manchmal gehört dazu vor allem eine sehr konkrete Information:

Wie viel Zeit haben wir noch, bevor aus einer Entscheidung eine Zwangslage wird?

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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