Die Abhängigkeit hinter der Abhängigkeit

Ein Notstromaggregat beruhigt. Bis man sich fragt, wie lange der Diesel reicht. Ein zweiter Lieferant beruhigt. Bis man feststellt, dass beide vom selben Vorlieferanten abhängig sind. Ein zweites Rechenzentrum beruhigt. Bis klar wird, dass beide Standorte über dieselbe kritische Infrastruktur versorgt werden.

In vielen Gesprächen über Resilienz begegnet mir ein ähnliches Muster: Wir haben für einen möglichen Ausfall vorgesorgt und betrachten das Risiko damit als behandelt. Dabei beginnt die interessante Frage oft erst eine Ebene tiefer.

Auch Plan B hat Abhängigkeiten

Die Entwicklungen der vergangenen Wochen liefern dafür einige anschauliche Beispiele. Europas Dieselversorgung steht unter erheblichem Druck. Diesel ist gleichzeitig eine jener Ressourcen, auf die viele Rückfalllösungen kritischer Infrastruktur angewiesen sind, von Notstromaggregaten über Einsatzfahrzeuge bis zur Ersatzlogistik.

Auch beim Ausbau digitaler Infrastruktur wird diese Logik sichtbar. Europa will seine Rechenzentrumskapazitäten in den kommenden Jahren massiv erhöhen. Das stärkt digitale Leistungsfähigkeit und technologische Souveränität. Gleichzeitig benötigen diese Rechenzentren enorme Mengen an Strom, Netzinfrastruktur und Kühlung.

Und beim Schutz kritischer Infrastruktur wird zunehmend deutlich, dass technische Redundanz allein nicht genügt. Anlagen müssen so geplant werden, dass wesentliche Leistungen auch nach einer Störung oder einem Angriff weiter erbracht werden können.

Was mich daran für Unternehmen interessiert, ist weniger die einzelne geopolitische Entwicklung, es ist das Muster dahinter.

Unsere Risikoanalyse endet häufig eine Ebene zu früh

Nehmen wir einen Produktionsbetrieb. Für einen Stromausfall gibt es ein Notstromaggregat. Im Notfallhandbuch kann der Punkt damit abgehakt erscheinen. Für die tatsächliche Resilienz wären allerdings weitere Fragen entscheidend:

Wie lange reicht der vorhandene Treibstoff unter Volllast? Wie schnell kann nachgetankt werden? Ist der Lieferant auch während eines großflächigen Stromausfalls lieferfähig? Kann der Tankwagen das Gelände erreichen? Welche Systeme werden überhaupt mit Notstrom versorgt? Was passiert, wenn der Ausfall 24 statt vier Stunden dauert?

Plötzlich geht es nicht mehr nur um Strom. Es geht um Treibstoff, Logistik, Personal, Zufahrt, Lieferverträge und Priorisierung. Aus einer scheinbar technischen Rückfalllösung wird ein ganzes System von Abhängigkeiten.

Das gilt weit über Energie hinaus

Ähnliche Muster finden sich fast überall. Ein Unternehmen hat zwei Internetprovider. Beide Leitungen laufen durch denselben Kabelschacht. Es gibt einen alternativen Lieferanten. Beide beziehen eine zentrale Komponente aus derselben Fabrik. Daten liegen redundant in zwei Regionen. Der Zugang zu beiden hängt aber von derselben Identitätsplattform ab. Mitarbeiter:innen können bei einem Standortausfall im Homeoffice arbeiten. Die dafür benötigten Anwendungen hängen vollständig von einer einzigen Cloudplattform ab. Ein Ausweichstandort ist vorhanden. Dort stehen allerdings nur 30 Prozent der normalerweise benötigten Arbeitsplätze zur Verfügung.

Auf dem Papier existiert jeweils eine Alternative. Für die Führung ist jedoch entscheidend, welche Leistung diese Alternative unter realen Bedingungen tatsächlich erbringen kann und wie lange.

Von der Verfügbarkeit zur Durchhaltefähigkeit

Ich halte diese Unterscheidung für wichtig, weil sie den Blick auf Resilienz verändert. Die Feststellung „Wir haben ein Backup“ sagt noch wenig über die tatsächliche Widerstandsfähigkeit einer Organisation aus. Interessanter sind drei weitere Größen:

• Kapazität: Wie viel unserer kritischen Leistung können wir mit der Rückfalllösung tatsächlich aufrechterhalten?
• Dauer: Wie lange funktioniert diese Lösung ohne zusätzliche Ressourcen?
• Abhängigkeiten: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt bleiben, damit die Rückfalllösung selbst funktioniert?

Damit lässt sich Resilienz wesentlich konkreter beschreiben.

Vielleicht kann der Ersatzstandort 40 Prozent der Leistung übernehmen. Vielleicht reicht der Diesel für 36 Stunden. Vielleicht kann der zweite Lieferant kurzfristig nur 20 Prozent des benötigten Volumens bereitstellen. Das sind für eine Geschäftsführung deutlich wertvollere Informationen als ein grünes Häkchen neben dem Punkt „Redundanz vorhanden“.

Resilienz braucht eine zweite Ebene

Für mich liegt darin auch eine wichtige Führungsaufgabe. Geschäftsführer:innen müssen nicht wissen, wie viele Liter Diesel ein Generator pro Stunde verbraucht oder durch welchen Kabelschacht eine Glasfaserleitung verläuft. Sie sollten aber wissen, wie lange ihre wichtigsten Leistungen unter erschwerten Bedingungen aufrechterhalten werden können und wo die entscheidenden Engpässe liegen.

Eine einfache Frage kann dabei erstaunlich viel sichtbar machen:

Wovon hängt unsere Rückfalllösung selbst ab?

Und anschließend noch einmal dieselbe Frage. Beim Notstrom führt sie zum Diesel, beim Diesel zur Logistik, bei der Logistik vielleicht zur Zufahrt, zum Personal oder wiederum zur IT. Man muss diese Kette nicht endlos verfolgen. Aber bei wirklich kritischen Leistungen lohnt es sich, zumindest zwei oder drei Ebenen tiefer zu gehen.

Denn dort liegen häufig jene Abhängigkeiten, die im Alltag unsichtbar bleiben – und in einer Krise plötzlich darüber entscheiden, wie lange eine Organisation tatsächlich handlungsfähig bleibt. Vielleicht ist deshalb die interessanteste Kennzahl für Resilienz nicht, wie viele Pläne B wir haben. Sondern wie lange sie tragen.

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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