Interview für Podcast „24 Geschichten“

Wenn aus kleinen Störungen eine Krise wird

Manchmal beginnt eine gute Podcast-Folge lange vor der eigentlichen Aufnahme.

Maria Kral-Glanzer hört den B2B-Podcast „24 Geschichten“ von Sascha Ladurner schon länger. Zwei Folgen sind ihr dabei besonders hängen geblieben: eine über Krisenkommunikation rund um den Eurovision Song Contest 2026 mit Brigitte Uitz-Dallinger und eine mit Gerald Moser darüber, wie Unternehmen so robust werden, dass sie auch schwierige Situationen überstehen.

Irgendwann entstand daraus der Gedanke: Da fehlt eigentlich noch ein Puzzleteil.

Denn zwischen Kommunikation, organisationaler Robustheit und guten Entscheidungen liegt eine Frage, die uns in unserer Arbeit immer wieder begegnet:

Woran erkennt eine Organisation eigentlich, dass aus mehreren kleinen Störungen gerade eine echte Krise entsteht?

Also schlug Maria Krisenplaner Markus Glanzer als Gesprächspartner vor.

Nun ist daraus eine neue Folge von „24 Geschichten“ entstanden – und gleichzeitig der Abschluss einer kleinen Podcast-Reihe zum Thema Krisenprävention.

Die Krise beginnt oft nicht dort, wo wir sie erwarten

Wenn Unternehmen über Krisenvorsorge sprechen, denken sie häufig in Szenarien: Cyberangriff, Stromausfall, Lieferengpass, Personalausfall oder Reputationskrise.

Das ist sinnvoll. Gleichzeitig liegt darin eine Gefahr.

Denn reale Krisen halten sich selten an die Grenzen unserer Szenarien und Zuständigkeiten.

Eine IT-Störung allein ist vielleicht lösbar. Eine verspätete Lieferung ebenfalls. Eine ungewöhnliche Kundenanfrage zunächst auch.

Problematisch wird es, wenn diese Informationen in verschiedenen Bereichen einer Organisation auftauchen und niemand erkennt, dass sie miteinander zusammenhängen.

Dann entsteht die Krise nicht unbedingt durch ein einzelnes Ereignis.

Sie entsteht an den Schnittstellen.

Learning 1: Silodenken ist auch eine Führungsfrage

Über Silodenken wird häufig als Strukturproblem gesprochen: Abteilungen arbeiten getrennt, Systeme sind nicht miteinander verbunden oder Zuständigkeiten überschneiden sich.

Markus geht im Gespräch einen Schritt weiter.

Für ihn ist Silodenken vor allem eine Führungsfrage.

Denn Organisationen brauchen nicht nur Informationswege innerhalb einzelner Bereiche. Sie brauchen Menschen und Strukturen, die Informationen über Bereichsgrenzen hinweg zusammenführen.

Eine IT-Abteilung sieht einen technischen Vorfall. Der Vertrieb hört eine ungewöhnliche Frage eines Kunden. Die Logistik bemerkt Verzögerungen. Die Kommunikation registriert erste Gerüchte. Jede Beobachtung für sich kann harmlos erscheinen. Erst gemeinsam ergibt sich möglicherweise ein völlig anderes Bild.

Die entscheidende Führungsfrage lautet daher nicht nur: Welche Informationen haben wir?

Sondern: Wer verbindet sie miteinander?

Learning 2: Viele Organisationen haben kein Informationsproblem

In Krisen entsteht schnell der Eindruck, dass Informationen fehlen.

Oft stimmt das nur teilweise.

Viele Organisationen verfügen über enorme Mengen an Daten, Meldungen, Beobachtungen und Rückmeldungen. Was fehlt, ist die Fähigkeit, diese Informationen zu verdichten, einzuordnen und gemeinsam zu bewerten.

Genau daraus entsteht ein #Lagebild.

Ein Lagebild ist keine Sammlung von Meldungen.

Es beantwortet vielmehr Fragen wie:

Was wissen wir tatsächlich?
Was vermuten wir nur?
Was bedeutet das für unsere Organisation?
Was könnte als Nächstes passieren?
Und wo müssen wir jetzt handeln?

Orientierung entsteht dort, wo Informationen verbunden, eingeordnet und in Entscheidungen übersetzt werden.

Learning 3: Erfahrung hilft – kann aber auch zur Falle werden

Erfahrung ist im Krisenmanagement enorm wertvoll.

Sie hilft uns, Muster schneller zu erkennen, Situationen einzuordnen und unter Zeitdruck handlungsfähig zu bleiben.

Aber Erfahrung hat eine zweite Seite.

Wer eine ähnliche Situation bereits erlebt hat, neigt leicht dazu, sie wieder nach demselben Muster zu beurteilen.

Das Problem: Rahmenbedingungen verändern sich.

Technologien entwickeln sich weiter. Abhängigkeiten nehmen zu. Lieferketten werden komplexer. Informationen verbreiten sich schneller. Erwartungen von Mitarbeitenden, Kund:innen und Öffentlichkeit verändern sich.

Die Frage lautet daher nicht nur: Was hat beim letzten Mal funktioniert?

Sondern auch:

Was ist diesmal anders?

Learning 4: Die perfekte Entscheidung gibt es in der Krise selten

Eine der schwierigsten Erfahrungen für Führungskräfte in Krisen ist die Erkenntnis, dass Entscheidungen oft getroffen werden müssen, bevor alle Informationen verfügbar sind.

Wer auf vollständige Sicherheit wartet, wartet häufig zu lange.

Deshalb geht es in Krisenführung nicht um die perfekte Entscheidung.

Es geht um die beste Entscheidung mit dem Wissen, das in diesem Moment verfügbar ist.

Das bedeutet auch: Entscheidungen dürfen überprüft und angepasst werden.

Gute Krisenführung ist kein einmaliger großer Entschluss. Sie ist ein fortlaufender Prozess aus Lagebeurteilung, Entscheidung, Umsetzung und erneuter Bewertung.

Learning 5: Krisenkompetenz entsteht durch Übung

Krisenmanagement lässt sich nicht allein durch Handbücher und Notfallpläne lernen.

Markus verwendet dafür im Podcast einen einfachen Vergleich: den Führerschein.

Nach bestandener Führerscheinprüfung können wir formal Auto fahren. Routine entsteht trotzdem erst durch Praxis.

Ähnlich ist es im Krisenmanagement. Ein Krisenhandbuch schafft eine wichtige Grundlage. Rollen, Prozesse und Checklisten geben Orientierung.

Ob sie funktionieren, zeigt sich aber erst dann, wenn Menschen damit arbeiten müssen.

Deshalb sind Übungen kein abschließender Test eines fertigen Systems – sie sind Teil des Lernprozesses.

Krisenübungen und Krisensimulationen zeigen, wo Informationen verloren gehen, wo Verantwortlichkeiten unklar bleiben, wo Entscheidungen stocken und wie Kommunikation unter Druck tatsächlich funktioniert.