Komplex wird es erst, wenn alles gleichzeitig passiert.

Ein Cyberangriff hier, neue Sanktionen dort, Angriffe auf kritische Infrastrukturen, Spannungen im Nahen Osten, steigende Energiepreis, Unterbrechungen von Lieferketten und so weiter und so fort.

Jede dieser Meldungen wird für sich bewertet, kommentiert und diskutiert. Was dabei oft verloren geht, ist der Blick auf das Ganze.

Ich habe in den vergangenen Jahren unzählige Übungen, belgeitet, Krisenstäbe aufgebaut und beobachtet und selbst die eine oder andere Unternehmenskrise bewältigt. Dabei ist mir eines immer wieder aufgefallen: Schwierigkeiten entstehen selten durch ein einzelnes Ereignis. Sie entstehen dann, wenn mehrere Entwicklungen gleichzeitig auf eine Organisation oder ein Unternehmen einwirken.

Genau das kann aktuell beobachtet werden. Nehmen wir nur die Ereignisse/Entwicklungen der letzten Tage.

Die militärische Eskalation zwischen Russland und der Ukraine hält an. Gleichzeitig verschärft sich die Lage im Nahen Osten zunehmen. Energie- und Handelswege geraten unter Druck, während sich viele Unternehmen ohnehin mit wirtschaftlichen Unsicherheiten, Cyberbedrohungen und steigenden Anforderungen an ihre Resilienz beschäftigen.

Jede dieser Entwicklungen wäre für sich genommen beherrschbar. Und jetzt kommt das Aber. Denn die eigentliche Herausforderung entsteht durch das Zusammenspiel der Ereignisse. Deshalb bin ich überzeugt, dass wir unser Denken verändern müssen.

Wir sprechen häufig über den Cyberangriff, den Stromausfall oder die Lieferkettenunterbrechung. Die Realität hält sich aber selten an diese Kategorien und Krisen treten nicht nacheinander auf. Sie überlagern sich zunehmend.

Ein Cybervorfall kann zeitgleich mit einem Ausfall kritischer Lieferanten auftreten. Ein Extremwetterereignis kann Kommunikationsprobleme und Personalausfälle verstärken. Politische Spannungen können wirtschaftliche Folgen nach sich ziehen.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: Es reicht nicht mehr aus, einzelne Szenarien zu planen.

Entscheidend ist die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen und Prioritäten auch dann zu setzen, wenn mehrere Belastungen gleichzeitig auftreten.

Deshalb interessiert mich in Gesprächen oft weniger die Frage, ob ein Unternehmen auf ein bestimmtes Szenario vorbereitet ist. Mich interessiert vielmehr, ob Führungskräfte ein gemeinsames Lagebild entwickeln können. Denn ohne ein gemeinsames Verständnis der Situation entstehen unterschiedliche Prioritäten, widersprüchliche Entscheidungen und vermeidbare Reibungsverluste.

Ein gutes Lagebild beantwortet für mich nicht nur die Frage: “Was passiert gerade?”

Sondern auch:

Was bedeutet das für unser Unternehmen / unsere Organisation?

Welche Entwicklungen hängen miteinander zusammen?

Und worauf richten wir jetzt unsere Aufmerksamkeit?

Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Führungsaufgaben in einer zunehmend komplexen Welt. Nicht jede Entwicklung vorhersehen zu können, sondern Orientierung zu geben, wenn mehrere Entwicklungen gleichzeitig wirken.

Diskutieren Sie in Ihrem Unternehmen noch einzelne Risiken oder bereits das Zusammenspiel verschiedener Krisen?

Führung zeigt sich nicht in ruhigen Zeiten, Führung zeigt sich dann, wenn ein Sturm aufzieht.

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